SERIE: Danida Market Development Partnerships
I denne serie ser Globalnyt nærmere på Danidas nye erhvervsinstrument, Danida Market Development Partnerships (DMDP), hvis formål er at udklække partnerskaber på tværs af den traditionelle skillelinje mellem erhvervslivet og non-profit sektoren på vej mod FN´s Verdensmål for bæredygtig udvikling – til glæde for udviklingslandene og de danske virksomheder.
Danida har nu udvalgt de første fem partneskabsprojekter og Globalnyt vil over fem kapitler se nærmere på de enkelte projekter. Vi undersøger hvordan projekterne kobler udvikling og rentabilitet. Vi taler med de involverede parter og spørger til nogle af de mere besværlige aspekter i så tæt et samarbejde mellem så forskellige fugle: om integritet, troværdighed og ikke mindst, om hvilke implikationer partnerskaber kan have for parternes identitet og forretningsstrategier i fremtiden.
Dette er tredje kapitel i serien.
Om Danida Market Development Partnerships:
Formål: bidrage til bæredygtig markedsudvikling og beskæftigelse inden for rammerne af Verdensmålene (især Mål 8: anstændige jobs og økonomisk vækst) gennem kommercielt orienterede partnerskaber
Lancering: juni 2016 af daværende udenrigsminister Christian Jensen (V)
Målgruppe: Danida prioritetslande, lande med lavere end BNP USD4125 samt Georgien, Jordan, Tunesien og Libanon
Finansiering: Danida yder maksimum 75%, de resterende 25% leveres af business partner og/eller andre donorer og filantropiske fonde
Pilotfase: Efteråret 2016 med et samlet budget på MDKK41 fordelt på 5 konsortier
Anden runde: Efteråret 2017 med et budget på MDKK60
Professor Peter Hasle har sin daglige gang på afdeling for Sustainable Production under Institut for Mekanik og Produktion på Aalborg Universitet.
”Vores spidskompetence er at komme med svar på spørgsmålet: hvordan laver man en produktionsproces der er effektiv, men også økonomisk og socialt bæredygtig?” siger Hasle, når han skal forklare, hvordan Ålborg Universitet bidrager til DMDP projektet.
Hasle og sine kollegaer, som uddanner fremtidens produktionsledere, er bragt ind i projektet fordi de, ifølge Hasle, ved ”at en velorganiseret virksomhed har også typisk et bedre arbejdsmiljø, hvis man griber det an på den rigtige måde”.
Det har et andet Danida projekt i Bangladesh vist, hvor man også arbejder med procesoptimering, hvorfra det nuværende projekt en masse konkrete erfaringer.
”Helt konkret laver vi teams ude på arbejdspladserne, der består af medarbejdere og ledere. Men vi kommer ikke med løsningerne. Vi faciliterer, at de sammen finder på bedre måder at gøre tingene på. På denne måde, får de konkret erfaring med dialog og samarbejde og de kan se konkret, at tiltagene rent faktisk virker” fremhæves det.
Så når Hasle og kollegaerne skal til at lave træningsprogrammer for fabriksarbejdere i Myanmar, der er møntet på forbedring af produktionen og arbejdsmiljøet, sker det derfor indenfor rammerne af dialog mellem medarbejderne og ledelsen.
Og det er netop samarbejde på den enkelte arbejdsplads som projektet hævder er en vigtigt strategisk indsats i Myanmar lige nu. Landet ligger hus til fabrikker og underleverandører, der producerer tøj til nogle af verdens store mærkevarer.
I modsætning til andre lande i regionen som Kina, Thailand, Cambodia, Vietnam og Bangladesh, er sektoren stadig ret ung og under hastig udvikling. På den ene side betyder det, at de lave lønninger kan tiltrække internationale virksomheder. På den anden side, betyder det også, at der er mulighed for at komme ind på et tidligt tidspunkt og påvirke udvikling så man kan forhindre en gentagelse af forholdene i nabolandene.
Det bekræfter afdelingsleder hos 3F Jesper Nielsen, der i skrivende stund er i Myanmar for at designe projektet: ”Myanmar er ved at blive kørt ind i den globale tøjindustris værdikæde og det handler om at være tidligt ude, så de job, der skabes, bliver anstændige jobs med en retfærdig aflønning, sundt og sikkert arbejdsmiljø, og alle grundlæggende rettigheder, herunder til at organisere sig og forhandle kollektivt, samt social sikring. Spørgsmålet er om værditilvæksten er tilstrækkelig og landet og dets fattige indbyggere får forbedringer nok ud af det. Kan vi bringe dansk tradition for bredt samarbejde og afbalancerede løsninger i spil er vi nået rigtig langt”.
Og ifølge Mette Boye, Direktør for DIEH, som er projektets leder og non-business partner, har Bestsellers tilstedeværelse netop været en god anledning til at træde til med et dansk-inspireret udviklingsprojekt.
Selvom den samlede handel mellem Danmark og Myanmar er ret lille, satser Bestseller på landet og ønsker at kunne blive der i længden.
Ifølge Jesper Nielsen fra 3F ”har Bestseller det mål, at de lettere kan udbygge samarbejdet med leverandører, som selv er i stand til at overholde krav til arbejdsmiljø, aflønning, arbejdstagerrettigheder, men også til pris, kvalitet og leveringstider”.
Men en ting er at male med den principielle pensel, en anden er virkeligheden på jorden.
’Militærdiktaturets skygge’ og historiske mistillid
Repræsentation og inddragelse af arbejdere er stadig et sensitivt emne i Myanmar, ifølge en ILO-rapporten (ILO: FN´s arbejdsorganisation, red.) Myanmar Labour Issues from the Perspective of Enterprises fra marts 2017.
Fagforeningerne, der generelt savner kapacitet, var ulovlige indtil 2011 og var genstand for massiv repression i kampen for demokrati, ligesom mange fagforeningsledere har været i eksil.
Det betyder manglede tillid mellem parterne på baggrund af historiske erfaringer, der har været konfliktfyldte, og politiske kløfter, der stadig kan være aktuelle.
”Det er ikke nogen nem øvelse at skabe anstændige jobs i et land der er i færd med at bevæge sig ud af militærdiktaturets skygge.” forklarer Jesper Nielsen.
Desuden er det lokale juridiske grundlag for et velfungerende kollektivt forhandlingssystem kun delvist installeret, mange ILO traktater mangler underskrifter og kulturen på arbejdspladserne er stadig prægede af den autoritære politiske tradition.
Af disse grunde, er en af de store udfordringer her ved projektets begyndelse, at skabe et fælles udgangspunkt.
Derfor bliver brancheorganisationen Myanmar Garment Manufacturers Association på arbejdsgiversiden og to fagforeninger, Industrial Workers Federation of Myanmar og Myanmar Industries, Crafts and Services, nøglespillere.
Men i konteksten af svære arbejdsmarkedsrelationer, er spørgsmålet også hvilke konkrete argumenter projektet så vil bruge overfor parterne.
Betyder effektiviseringer lokale fyringer?
Ifølge Peter Hasle, er en af de konkrete bekymringer som medarbejderne har, at effektiviseringer kan betyde fyringer.
Men, ”overfor medarbejderne vil vi gerne vise hvad vi allerede ved fra forskningen, nemlig, at forbedring af arbejdsprocesserne er faktisk i medarbejdernes interesse. Det er det fordi en effektiv virksomhed er rentabel og konkurrencedygtig, og det betyder typisk jobs og bedre lønninger på sigt.”.
Men det er også vigtigt, at arbejderne lærer hvordan man indgår i dialog. Her er ”samarbejde og dialog om procesforbedring en mulighed for medarbejderne at yde indflydelse på dét der sker. Det omsætter sig også til en bedre arbejdsmiljø. De er ikke bare passive. De lærer at ytre sig. Der skal være dialog” siger Hasle.
Og det er på dette punkt at 3F er en vigtig part i projektet, hvor den danske fagforening hjælper arbejdersiden med få indflydelse på deres egen fremtid.
”Vi hjælper med at træne arbejderne i at bruge deres rettigheder klogt, sådan at deres stemme inddrages” siger Jesper Nielsen.
Derudover hjælper 3F mere systemisk ved at opbygge kapacitet i fagbevægelsen, som betyder, at fagforeningerne bliver gode samarbejds- og forhandlingspartner.
”Vi er eksperter i at få det fulde udbytte af tekniske forbedringsprocesser, såsom deltagelse i samarbejds- og arbejdsmiljøudvalg, træning i kollektive forhandlinger, i social dialog og i hurtig og effektiv konfliktløsning” siger Nielsen. ”De faglige organisationer skal kunne udvikle samlede forslag til forbedring af virksomheden,” fremhæver han.
Social dialog er en god business case
Ændring af perspektivet fra konflikt til samarbejde på fabriksgulvet er nemlig en kritisk pointe overfor den anden side af bordet, hvor opgaven består i at overbevise fabriksejerne om, at social dialog og arbejdsmiljø ikke er blåøjet, men rent faktisk er en god business case.
Udover at procesforbedringer naturligvis er i virksomhedens kortsigtede interesser, har virksomhederne også en stor interesse i at have et stabilt samarbejdsklima med mindre konflikt.
”Hvis der er ro på gulvet, er der mere tid til forretning. I Bangladesh skal virksomhederne kæmpe med ryggen mod muren. Man har forsømt den sociale dialog og det giver konflikt” pointerer Hasle.
”Her siger vi til virksomhederne, at det kan undgås i Myanmar, hvis man gør det ordentligt fra starten. Det er dybest set forebyggende arbejde” fremhæver Hasle. Derudover er det, som det tredje element i virksomhedernes interesse i deltagelse, at virksomhederne beskytter deres globale brand ved at sikre, at forholdene i deres værdikæde kan forsvares overfor forbrugerne og samarbejdspartnere.
Men hvad er forholdet mellem Bestsellers individuelle kommercielle interesser og det mere generelle hensyn til bæredygtig udvikling?
Virksomhedsstøtte eller ej
Til spørgsmålet om, hvorvidt projektet blot er en form for virksomhedsstøtte til Bestseller, siger Mette Boye :
”Jeg kunne forstå bekymringen, hvis der ikke var andre end Bestseller, der får noget ud af det. Men vi har en mere systemisk og langsigtet målsætning om at få mere balance på arbejdsmarkedet. Arbejderne er dårligt organiseret og derfor er der ikke nogle stærk modpart til arbejdsgiverne. Det er vigtigt, at fagforeningerne er med. Med andre ord, projektet er ikke kun knyttet til de fabrikker som Bestseller bruger som leverandør, men forankret bredere i sektoren. Vi skal udbrede viden som inddrager alle parter på arbejdsmarkedet.”.
Men man skal ikke være bange for at sige, at Bestseller også får noget ud af det. Det er en forudsætning for, at projektet kan arbejde på Bestseller fabrikkerne, nemlig, at business casen, snævert forstået, er god.
Og en god business case kan omsættes til god udvikling, ifølge Jesper Nielsen: ”Nå leverandørerne bliver i stand til at håndtere forbedringsprocesser vil det bidrage til Myanmars udvikling. Det vil gøre livet lettere for den danske virksomhed samtidig med at medarbejderne blive gladere for deres arbejdsplads og forbrugerne gladere for produkterne.”
I overensstemmelse med DMDP retningslinjer, skal deltagende virksomheder finansierer egne aktiviteter i forbindelse med projektet og derfor modtager Bestseller ikke direkte støtte via projektet.
Maria Kim Lassen, der er ansvarlig for Bestsellers Sustainability fremhæver samtidig, at ”et stabilt civilsamfund og arbejdsmarked giver os langt bedre forudsætninger for en positiv kommerciel udvikling i Myanmar”.
Og her er Bestsellers interesser klare. ”Vi betragter Myanmar som en vigtig fremtidig kilde til underleverandører, hvor produkterne er af god kvalitet, leveres til tiden og at forholdene på produktionsstederne er ansvarlige. Derfor bidrager vi gerne til at fremme en demokratisk, stabil og økonomisk udvikling i landet gennem en øget samhandel” siger hun.
Ikke sanktioner, men tillid og partnerskab
Men i et partnerskab mellem ligestillede parter, der samtidig kan have forskellige interesser, kan der måske opstå en situation, hvor interesserne trækker i forskellige retninger. Hvad gør man hvis, for eksempel, et kortsigtet kommercielt hensyn umuliggør et langsigtet udviklingshensyn? Hvem skal afgøre, hvad der vejer tungest og hvordan sikre man, at det kommercielle ikke overtrumfer udviklingshensynet?
Her fremhæver Boye, at ”det er rigtigt, at der er ikke nogle sanktioner mellem parterne og vi kan ikke gøre noget hvis virksomhederne i sidste end vælger at springe fra projektet hvis de føler, at deres forretning bliver truet. Projektet hviler på partnerskab, mange års erfaringer, på samarbejde og i sidste instans på god tro.”.
Her er det ifølge Mette Boye klart, at ”det kan ændre NGO’ernes selvopfattelse, at de så direkte går ind i et samarbejde med virksomhederne, men jeg tror ikke NGO’erne bliver opslugt. NGO’er kan spille en afgørende rolle i denne slags partnerskaber ved at bidrage med lokal viden, erfaringer, fokus på sektor samarbejde og meget mere.” pointerer hun.
Projektet muliggør også et læringsaspekt for det danske og nordiske miljø fordi de erfaringer som projektet høster bliver taget med hjem, hvor de bliver formidlet som viden til andre virksomheder der gerne vil ud internationalt.
Fakta om projektet:
Non-business partner: Dansk Initiativ for Etisk Handel (DIEH)
Business Partner: Bestseller
Andre samarbejdspartnere: Ålborg Universitet, 3F, lokale partnere.
Budget: Danida – MDKK7,2. Bestseller – MDKK2,7.
Tidsramme:
Uddybning af indhold: Projektet skal forbedre produktivitet, kvalitet og arbejdsforhold i beklædningsindustrien i Myanmar. Da Bestseller og andre globale beklædningsfabrikanter i stort omfang benytter sig af lokale underleverandører, er de velpositioneret til at stille krav til underleverandøren. Denne indflydelse skal omsættes til forandring i beklædningsindustrien. Her skal 3F styrke arbejderrepræsentanter og de lokale fagforeninger til dialog med arbejdsgiverne. AAU skal optimere produktionsprocesserne og arbejdsmiljø hos underleverandører og dokumentere business casen. Målet er at skabe stabile, effektive og ansvarlige spillere i den tidlige del af den globale værdikæde, der kan optræde som ordentlige arbejdsgivere. Indsatsen er forebyggende idet den vil undgå de kritisable forhold i industrien i lignende lande i regionen ligesom den har til mål at effektivisere og stabilisere leverancerne til Bestseller.
